度量绩效域

度量绩效域涉及评估项目绩效和采取应对措施相关的活动和职能。度量是评估项目绩效，并采取适当的应对措施，以保持最佳项目绩效的过程。在项目整个生命周期过程中，有效执行本绩效域可以实现预期目标，主要包含:

1. 对项目状况充分理解
2. 数据充分，可支持决策
3. 及时采取行动，确保项目最佳绩效
4. 能够基于预测和评估作出决策，实现目标并产生价值。

在项目整个生命周期过程中，为了有效执行度量绩效域，项目经理需要重点关注:制定有效的度量指标、度量内容及相应指标、展示度量信息和结果、度量陷阱、基于度量进行诊断、持续改进。

绩效要点

制定有效的度量指标

有效的度量指标可以跟踪、评估和报告项目进展，有助于描述项目状态、改善项目绩效，并阵低绩效恶化的可能性，使项目团队能够利用度量结果及时做出决策并采取有效行动。制定有效的度量指标有助于确保对正确的事情进行度量并向干系人报告。

1. 关键绩效指标。 项目的关键绩效指标 (KPI)是用于评估项目成功与否的量化的指标，KPI 有提前指标和滞后指标两种类型。
   • 提前指标:提前指标用于预测项目的变化或趋势，如果变化或趋势不利，项目团队将评估根本原因，并采取行动扭转不利趋势，它可以降低项目的绩效风险。提前指标可以量化，例如项目规模或待办事项列表中正在进展的事项的数量。有的提前指标难以量化，但它们能够为潜在问题提供预警信号，例如风险管理过程缺乏、干系人未到位或没有参与，或者项目成功标准定义不明确等。
   • 滞后指标:滞后指标用于测量项目可交付物或重大项目事件 (event) ，它们在事后提供信息，滞后指标反映的是过去的绩效或状况。滞后指标比提前指标更容易测量，例如己完成的可交付物的数量、进度偏差或成本偏差，以及所消耗资源的数量等。滞后指标也可于寻找成果与环境变量之间的相关性。例如，显示进度偏差的滞后指标表明，有可能存在项目团队成员不满意的状态，这种相关性可以帮助项目团队找到成员不满意的根本原因。
2. 有效度量指标。 度量需要投入的时间和精力，因此项目团队应该只测量相关的必要内容，并确保度量指标有用。有效的度量指标具有 SMART 特征如下:
   • S=Specific (具体的) :针对要度量的内容，度量指标是具体的。例如缺陷数量、己修复的缺陷和修复缺陷平均花费的时间等。
   • M=Measurable (有意义的) :度量指标应与基准或需求相关。
   • A=Attainable (可实现的) :在人员、技术和环境既定的情况下，目标是可以实现的。
   • R=Relevant (具有相关性) :度量指标应具有相关性，度量结果应能带来价值，并且可付诸行动。
   • T=Time-bount (具有及时性) :有用的度量指标具有及时性，新信息比旧信息有用，前瞻性信息(例如新趋势)可以帮助项目团队改变方向并更好地决策。

度量内容及相应指标

度量内容、参数和度量方法取决于项目目标、预期成果以及项目的环境。好的度量标准有助于了解项目绩效和成果的整体情况。常见的度量指标类别包括可交付物、交付、基准绩效、资源、价值、干系人和预测型度量指标。

1. 可交付物的度量指标。度量指标的实用性是由所交付的产品、服务或结果来决定的，针对可交付物，常用的度量指标包括:
   • 有关错误或缺陷的信息:包括缺陷来源、识别的缺陷数量和己解决的缺陆数量等。
   • 绩效度量指标:描述与系统运行相关的物理或功能属性，例如尺寸、重量、容量、准确度、可靠性和效率等。
   • 技术绩效度量指标:用于度量系统组件是否符合技术要求。可帮助项目团队及时了解技术解决方案的实现进展情况。
2. 交付的度量指标。交付度量指标与正在进行中的工作相关。如下针对交付的度量指标经常在采用适应型方法的项目中使用:
   • 在制品:任何特定时间正在处理的工作事项的数量。该指标可以帮助项目团队将正在进行的工作事项的数量限制到可管理的规模和范围。
   • 提前期:进入待办事项列表到法代或发布结束的实际消耗时间。提前期越短，表明过程越有效，项目团队工作越高效。
   • 周期时间:与提前期相关，指项目团队完成任务所需的时间。周期时间越短，表明项目团队工作越高效，如果工作时间相对稳定，则可以据此更好地预测未来的工作进展速度。
   • 队列大小:用于跟踪队列中事项的数量。可以将此度量指标与在制品限值进行比较。利特尔法则 (Little’ s Law) 说明，队列大小与事项进入队列的比率和队列中工作事项的完成率成正比。可以通过测量在制品并预测未来的工作完成情况来了解完成时间。
   • 批量大小:可度量预期一次法代中完成的工作(人力投入量、故事点等)。
   • 过程效率:通常应用在精前系统中，用于优化了作流程的比率，可通过计算增值时间和非增值活动时间二者的比率进行衡量。正在等待的任务会增加非增值时间，正在开发或正在核实的任务代表着增值时间。这一比率越高，表明过程效率越高。
3. 基准绩效的度量指标。项目中最常见的基准是进度基准和成本基准，对于范围基准或技术基准的度量可应用可交付物的度量指标。
   • 针对进度基准，常见的度量指标包括:
     1. 开始日期和完成日期。将实际开始日期与计划开始日期、实际完成日期与计划完成日期进行比较，可以度量工作按计划完成的程度。即使工作不在项目的关键路径上，延迟的开始日期和完成日期也表明项目未按计划执行。
     2. 人力投入和持续时间。实际人力投入和持续时间与计划人力投入和持续时间相比较，表明工作量估算和工作所需时间估算是否有效。
     3. 进度偏差 (SV) 通过查看关键路径上的绩效来确定简单的进度偏差。使用挣值管理时，进度偏差表示为挣值与计划价值之差。
     4. 进度绩效指数 (SPI) 。进度绩效指数是一种挣值管理度量指标，可表明计划工作的执行效率。
   • 针对成本基准，常见的度量指标包括:
     1. 与计划成本相比的实际成本。此成本度量指标将实际人工或资源的成本与估算成本进行比较。此指标也可称为燃烧率。
     2. 成本偏差(CV) 。成本偏差通过比较可交付物的实际成本和估算成本来确定成本偏差。使用挣值管理时，成本偏差表示为挣值与实际成本之差。
     3. 成本绩效指数 (CPI) 。这是一种挣值管理度量指标，可表明相对于工作的预算成本，执行工作的效率。
4. 资源的度量指标。针对资源，常见的度量指标包括:
   • 与实际资源利用率相比的计划资源利用率。此度量指标将资源的实际利用率与估算利用率进行比较，利用率偏差可通过从实际利用率中减去计划利用率得出。
   • 与实际资源成本相比的计划资源成本。此度量指标将资源的实际成本与估算成本进行比较，偏差可通过从实际成本中减去估算成本得出。
5. 价值的度量指标。价值有许多方面，包括财务的和非财务的。针对价值常见的度量指标包括:
   • 成本效益比。成本效益比用于确定项目的成本是否超过其收益。如果成本高于收益，结果将大于1。在这种情况下，除非有监管、社会利益或其他原因，否则不应考虑该项目。一个类似的度量指标是效益成本比，效益成本比使用相同的度量指标，但分子是收益，分母是成本，如果比率大于1。则应考虑该项目。
   • 计划收益交付与实际收益交付的对比:组织可以把价值确定为项目实施后将带来的收益。对于预期在项目生命周期内交付收益的项目，度量项目进展中交付的收益和价值，并与预期收益进行比较，以决定继续开展项目还是取消项目。
   • 投资回报率 (ROI) 。 ROI 是一种将财务回报金额与成本进行比较的度量指标，通常在决定开展项目时参考这一指标。在整个项目生命周期过程中，也可以在不同时点对 ROI 进行估算，通ROI ，项目团队可以确定是否继续投入资源。
   • 净现值 (NPV) 。NPV 是一段时间内资本流入的现值与资本流出的现值之差，通常在决定开展项目时参考这一指标。通过在整个项目期间测量 NPV ，项目团队可以确定是否继续投入资源。
6. 干系人的度量指标。可以通过满意度调查或推断，或查看有关度量指标来对干系人进行度量。针对干系人常见的度量指标包括:
   • 净推荐值 (NPS) 。净推荐值用于度量干系人(通常是客户)愿意向他人推荐产品或服务的程度，它的测量范围为 -100 ~ 100 。高净推荐值不仅可以度量干系人(通常是客户〉对品牌、产品或服务的满意度，也是干系人(通常是客户)忠诚度的指标。
   • 情绪图。情绪图用于跟踪重要的干系人(包括项目团队成员)的情绪或反应。在每天结束时，可以使用颜色、数字或表情符号来表示他们的心情。跟踪项目团队的情绪或单个团队成员的情绪有助于确定潜在问题和需要改进的领域。
   • 士气。情绪图具有主观性，还可以通过问卷调查来度量项目团队的士气，例如设置如下问题让项目团队成员对相关问题及陈述的认可度进行打分(分值范围为 ~ 5): 我觉得我的工作对取得总体成果做出了贡献:我感到自己受到赏识:我对项目团队的合作方式感到满意等。
   • 离职率。跟踪士气的另一种方法是查看意料之外的项目团队成员的离职率，离职率高可能表明士气低落。
7. 预测型度量指标。项目团队通过预测来考虑未来可能发生的情况，以便决定是否调整计划和项目工作。预测可以是定性的，例如使用专家判断来预测，也可以是定量的，例如定量预测试图利用过去的定量信息来估算未来的情况。可用于预测的度量指标包括:
   • 完工尚需估估算(ETC) 。这是一种挣值管理度量指标，可预测完成所有剩余项目工作的预期成本。
   • 完工估算(EAC) 。此指标可预测完成所有工作的预期总成本。
   • 完工偏差 (VAC) 。此指标用于预测预算赤字或盈余金额，它表示为完工预算 (BAC) 和完工估算 (EAC) 之差。
   • 完工尚需绩效指数 (TCPI)。此指标用于估算达到特定的管理目标所需的成本绩效， TCPI 表示完成剩余工作所需的成本与剩余预算的比率。
   • 回归分析。回归分析通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果建立数学或统计关系，可以用来推断未来的绩效。
   • 产量分析。这种分析方法可评估在固定时间范围内己完成事项的数量。采用适应型方法的项目使用产量度量指标来评估项目进展情况，并估算可能的完成日期。项目团队稳定情况下的持续时间估算和燃烧率有助于核实和更新成本估算。

展示度量信息和结果

度量信息要想使其在项目中有用，就必须可以及时、容易地获取，易于吸收和领会，并加以展示，以图表的方式可视化地展示度量信息或结果，可以帮助干系人理解。常用的图表类型包括:

1. 仪表盘。仪表盘是以电子方式收集信息并生成描述状态的图表，允许对数据进行深入分析，用于提供高层级的概要信息，对于超出既定临界值的任何度量指标，辅助使用文木进行解释。仪表盘包括信号灯图(也称为 RAG 图，其中 RAG 是红、黄、绿的英文缩写)、横道图、饼状图和控制图。
2. 大型可见图表。大型可见图表 (BVC) 也称为信息发射源，是一种可见的实物展示工具，可向组织内成员提供度量信息和结果，支持及时的知识共享。 BVC 不局限在进度工具或报告工具中发布信息，更多时候会在人们很容易看到的地方发布信息， BVC 应该易于更新且经常更新。一般而言， BVC 不是电子生成的，而是手动维护的，因此通常是”低科技高触感”。
3. 任务板。任务板通过直观看板方式，显示己准备就绪并可以开始(待办)的工作、正在进行和己完成的工作，是对计划工作的可视化表示，可以帮助项目成员随时了解各项任务的状态。可以用不同颜色的便利贴代表不同类型的工作。
4. 燃烧图。燃烧图(包括燃起图或燃尽图)用于显示项目团队的”速度”，此”速度”可度量项目的生产率。燃起图可以对照计划，跟踪己完成的工作量，燃尽图可以显示剩余工作(例如采用适应型方法的项目中的故事点)的数量或己减少的风险的数量。

陷阱

项目度量指标有助于项目团队实现项目目标，但在实际度量过程中，存在一些与度量有关的陷阱。我们不仅要防止使用不适当的度量指标，还要避免常见的度量陷阱:

1. 霍桑效应(Hawthome effect) 。霍桑效应指出，对某一事物进行度量时会对其行为产生影响，因此需要谨慎制定度量指标。例如，仅度量项目团队可交付物的输出，会鼓励项目团队专注于创建更多数量的可交付物，而不是仅仅专注于度量客户更满意的那些可交付物。
2. 虚荣指标(Vanitymetric) 。对决策没有帮助的度量指标一般属于虚荣指标。例如，新访问者的数量比网站的页面访问量更加有用。
3. 士气低落。如果设定了无法实现的度量指标和目标，项目团队的士气可能会下降，因此需要设定拓展性目标和激励人心的度量指标。人们都渴望辛勤工作得到认可，不现实或无法实现的目标会适得其反。
4. 误用度量指标。尽量避免度量指标的误用。例如:专注于不太重要的度量指标;以牺牲长期度量指标为代价，专注于做好短期度量工作;为了改进绩效指标，开展易于完成的无序活动。
5. 确认偏见:度量过程中应尽量摆脱偏见。人们倾向于寻找并看到支持原有观点的信息，可能会导致对数据作出错误解释。
6. 相关性与因果关系混淆。解释度量数据的一个常见错误是将两个变量之间的相关性与一个变量导致了另一个变量的因果性混淆。例如，项目经理看到项目进度落后且预算超支，可能会错误地推断是由于预算超支导致了进度落后，而事实上二者可能没有因果关联关系(有可能是因为缺乏估算技能和管理变更的能力，或者没有积极地管理风险等其他相关因素导致了项目进度落后且预算超支)。

基于度量进行诊断

可以针对各种度量指标(如进度、预算、速度和项目特有的其他度量指标)制定临界值，偏差程度将取决于干系人的风险承受力。项目经理需要对于超出临界值的度量进行策划并制订诊断计划，基于度量数据进行故障诊断。

项目团队不应等到突破临界值才采取行动，如果可以通过趋势或新信息进行预测，则项目团队能主动提前解决偏差。诊断计划是在超过临界值或预测时采取的一组行动。诊断计划不需要注重形式，它可以像召集干系人开会讨论问题一样简单，诊断计划的重要性在于讨论问题并针对需要做的事情制订计划，然后持续跟进，确保计划得到实施并确定计划是否有效。

持续改进

度量、展示度量信息和度量结果的目的是为了持续改进，为了优化项目绩效和效率。度量结果和相关报告有助于:

1. 避免问题或缺陷
2. 防止绩效下降
3. 促使项目团队学习，提高能力
4. 改进产品或项目绩效
5. 推动决策
6. 更好地创造价值等。

与其他绩效域的相互作用

度量绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域和交付绩效域相互作用:

1. 规划构成了交付和规划比较的基础;
2. 度量绩效域通过提供最新信息来支持规划绩效域的活动;
3. 在项目团队成员制订计划并创建可度量的可交付物时，团队绩效域和干系人绩效域会相互作用;
4. 当不可预测的事件发生时(无论是积极事件还是消极事件) ，它们会影响项目绩效，从而影响项目的度量指标。应对不确定事件带来的变更时，要同时更新受此变更影响的度量。可以根据绩效度量结果启动不确定性绩效域中的活动，例如识别风险和机会;
5. 作为项目工作的一部分，应与项目团队和其他干系人合作，以便制定度量指标、收集数据、分析数据、做出决策并报告项目状态。

执行效果检查

在项目整个生命周期过程中，项目经理和项日团队需要别度量绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标。

预期目标	指标及检查方法
对项目状况充分理解	度量结果和报告:通过审计度量结果和报告，可表明数据是否可靠
数据充分，可支持决策	度量结果:度量结果可表明项目是否按预期进行，或者是否存在偏差
及时采取行动， 确保项目最佳绩效	度量结果:度盘结果提供了提前指标以及当前状态，可导致及时的决策和行动
能够基于预测和评估作出策，实现目标并产生价值	工作绩效数据:回顾过去的预测和当前的工作期效数据可发现，以前的预测是否准确地反映了目前的情况。将实际绩效与计划绩效进行比较，并评估业务文挡，可表明项目实现预期价值的可能性