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规划绩效域涉及整个项目期间组织与协调相关的活动与职能，这些活动和职能是最终交付项目和成果所必须的。在项目整个生命周期过程中，有效执行本绩效域可以实现预期目标，主要包含:

# 项目以有条理、协调一致的方式推进;
# 应用系统的方法交付项目成果;
# 对演变情况进行详细说明;
# 规划投入的时间成本是适当的;
# 规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的;
# 可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整。

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在项目整个生命周期过程中，为了有效执行规划绩效域，项目经理需要重点关注:规划的影响因素、项目估算、项目团队组成和结构规划、沟通规划、实物资源规划、采购规划、变更规划、度量指标和一致性。

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== 绩效要点 ==

=== 规划的影晌因素 ===

每个项目都是独特的，不同项目规划的数量、时间安排和频率也各不相同。影响项目规划的因素包括: 
# 开发方法 <br> 开发方法会影响如何规划、规划多少及何时实施规划。 <br> 
#* 采用预测型开发方法，在项目生命周期早期进行规划或组织，这种情况下，大部分规划都是预先进行的。在整个项目期间，最初的计划会渐进明细地制订，但基本并不改变原来的范围。预先进行高层级规划，随后使用原型方法进行设计，在项目团队和干系人对设计表示同意后，项目团队再完成更详细的规划。 
#* 项目团队实施迭代的适应型方法，一些规划会提前进行，以便制订发布计划，而进一步的规划会在每个迭代开始时进行。 <br>  <br> 
# 项目可交付物 <br> 建筑项目需要进行大量的前期规划，以便对设计、审批、材料采购、物流和交付做出说明。产品开发或高技术项目可以采用持续性和适应性的规划，以便根据干系人的反馈和技术进步进行演变和变更。 <br>  <br> 
# 组织需求 <br> 组织治理、政策、流程和文化会要求项目经理提供特定的规划成果。 <br>  <br> 
# 市场条件 <br> 产品开发项目可能会在竞争激烈的市场环境中进行， 在这种情况下，项目团队可以进行最低限度的前期规划，以加快产品投入市场的速度。过量的规划会增加成本，造成延迟、成本超支、返工等风险。 <br>  <br> 
# 法律或法规限制 <br> 监管机构或法规有时要求必须先提供特定的规划文件，然后才能得到授权实施，或者获得批准向市场发布项目可交付成果。

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=== 项目估算 ===

规划时需要对工作投入、持续时间、成本、人员和实物资源进行估算，估算是对某一变量(如项目成本、资源、人力投入或持续时间)的可能数值或结果的定量评估。随着项目的发展，估算可能会随着信息的变化而变化。

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影响估算的4个方面的因素包括: 

# 区间 <br> 项目开始时，与项目和产品范围、干系人、需求、风险和其他情况相关的信息较少，估算往往有较大的区间，随着项目进展，估算区间会逐步缩小。开始寻找项目机会时估算区间为 -25% ~ +75%; 在项目生命周期进展中估算区间会逐步缩小，进展良好的项目估算区间 般为 -5% ~ +10%。 <br>  <br> 
# 准确度 <br> 准确度是指估算的正确性。准确度与区间相关，准确度越低，估算值的潜在区间就越大。项目开始时的估算准确度将低于项目进展中的估算准确度。 <br>  <br> 
# 精确度 <br> 精确度与准确度不同。精确度指与估算相关的精准度。“2天”比”本周某个时间”精确，估算精确度应与所需的准确度相匹配。 <br>  <br> 
# 信心 <br> 信心会随经验的增长而增加，处理以前的类似项目的经验有助于提高信心，面对新的和不断演变的技术，估算的信心会降低。

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估算时，可采用的估算方法包括: 

# 确定性估算和概率估算 <br> 确定性估算，也称为点估算，表示为一个数字或金额，如 36个月。概率估算包括一定区间内的估算以及该区间内的相关概率，确定估算值的方法是: 
#* 根据多个可能的结果计算加权平均值; 
#* 进行模拟，对特定结果进行概率分析。 <br>  <br> 从计算机模拟中得出的概率估算有3个相关因素: 
#** 具有一定区间的点估算。 
#** 置信程度。 
#** 概率分布，描述特定区间内和周围的数据分布情况。 <br>  <br> 
# 绝对估算和相对估算 <br> 绝对估算是具体信息，使用实际数字。相对估算一般会基于某一个特定基准进行。 <br>  <br> 
# 基于工作流的估算 <br> 基于工作流的估算是通过确定周期和产量来制定的，周期是一个产品经过一个完整过程的总消耗时间，产量是指可以在给定时间内完成一个完整过程的产品数，这两个数字可以提供完成指定工作量所需的估算值。 <br>  <br> 
# 对不确定性的调整估算 <br> 估算本身具有不确定性，不确定性与风险有关，可根据不确定性模拟的结果，通过增加应急储备的方式，调整关键可交付物的交付日期或成本估算值。 <br> 

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=== 项目团队组成和结构规划 ===

规划项目团队的组成和结构时，首先要确定完成项目工作所需的技能组合，包括技能、熟练程度和类似项目的经验。

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在针对项目团队进行规划时，项目经理需要考虑项目团队在同一地点开展工作的优势和必要性。在同一个房间工作的小型项目团队能够利用渗透式沟通，在问题出现时及时将其解决。项目团队成员位于不同地点，通过虚拟方式开展工作需要花费更多时间，并需要借用技术手段。

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如果需要聘请组织外部的人员，项目经理需要对比收益和成本，在所需技能给项目带来的收益和产生的成本之间进行权衡。

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=== 沟通规划 ===

沟通是争取干系人有效参与的最重要的因素，对沟通进行规划时，需要与干系人绩效域进行关联，包括干系人识别、分析、优先级排序和参与的内容。

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对沟通进行规划时需要考虑的因素包括: 
# 谁需要信息? 
# 每个干系人需要哪些信息? 
# 为什么要与干系人共享信息? 
# 提供信息的最佳方式是什么? 
# 何时以及多久需要一次信息? 
# 谁拥有所需要的信息?

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分析干系人、信息需求和信息类别可以为制定项目的沟通过程和计划奠定基础。

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=== 实物资源规划 ===

实物资源指人力资源以外的任何资源，包括材料、设备、软件、测试环境、许可证等。

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拥有大量实物资源的项目(例如工程和建筑项目)将需要为采购活动制订计划，以获取资源。规划实物资源需要对资源的交付、移动、存储和处置进行规划，包括对实物资源的流动轨迹进行跟踪。

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需要大量实物材料的项目，会从战略角度思考和规划实物资源从订单到交付再到使用全过程的时间安排，同时需要考虑批量订购的存储成本、全球物流、可持续性，将实物资产与项目的其余部分进行整合管理。

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=== 采购规划 ===

采购可以在项目期间的任何时候进行，预先规划有助于明确目标，确保采购过程顺利进行。合同签订人员需要事先了解所需采购货物或服务的类型，何时需要以及所采购货物或服务所需的技术规范。一旦了解了高层目标和范围，项目团队就可以进行自制或外购分析，这些分析会影响项目团队进度计划和后续工作。

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=== 变更规划 ===

项目期间会发生很多变更，有些变更是因发生风险事件或项目环境变化而导致的，有些则是基于对需求的深入了解之后提出的，还有些变更则是由于客户或其他原因造成的。因此，项目团队应对变更进行规划，并制定相关变更管理流程，以便在整个项目期间可以按照变更控制流程、重新确定待办事项列表的优先级排序，或者重新确定项目基准，签订合同的项目还需要遵循己定义的合同变更流程。

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=== 度量指标和一致性 ===

# 度量指标 <br> 项目进行过程中，规划、交付和度量工作之间存在自然的联系，这种联系就是度量指标。 <br> 确定度量指标、基准和临界值，以及确定测试和评估方法及流程是规划绩效域的重要工作。规划绩效域通过度量指标、基准和测试流程与度量绩效域相关联，这些都被作为评估实际绩效是否存在偏差的依据。 <br> 制定度量指标包括设定临界值，确定度量目标和度量频率，指明工作绩效是否符合预期、与预期绩效正向或负向偏离的趋势、是否不可接受，度量目标的原则是”只测量重要的东西”。 <br>
# 一致性 <br> 在整个项目生命周期过程中，要保证规划和实际的一致性。无论规划的时间安排、频率和程度如何，项目的各个方面都需要保持一致且为一个完整整体。 <br> 某个项目可能与一个项目集或其他项目并行实施，则该项目工作的时间安排应与相关项目的工作和组织中其他业务工作的需要保持一致。大型项目可以将规划成果整合到一个大的项目管理计划中。

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== 与其他绩效域的相互作用 ==

规划会在整个项目生命周期过程中进行，并与其他各个绩效域相互整合: 1. 在项目开始时，会确定预期成果，并制订实现这些成果的高层级计划。根据选定的开发方法和生命周期，可以提前进行详细的规划，在项目进行中可根据实际情况对计划做出调整; 2. 在项目团队规划如何应对不确定性和风险时，不确定性绩效域和规划绩效域会相互作用; 3. 在整个项目执行过程中，规划将指导项目工作、成果和价值的交付。项目团队和干系人将制定度量指标，并将绩效与计划进行比较，需要时可能会修订计划或制订新计划。项目团队成员、环境和项目的细节会影响项目团队有效合作以及干系人的积极参与。

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== 执行效果检查 ==

在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对规划绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标。

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{| class="wikitable"
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! 预期目标
! 指标及检查方法
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| 项目以有条理、协调一致的方式推进
| 绩效偏差:对照项目基准和其他度量指标对项目结果进行绩效审查表明项目正在按计划进行，绩效偏差处于临界值范围内
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| 应用系统的方法交付项目成果
| 规划的整体性:交付进度、资金提供、资源可用性、采购等表明项目是以整体方式进行规划的，没有差距或不一致之处
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| 对演变情况进行详细说明
| 规划的详尽程度:与当前信息相比，可交付物和需求的初步信息是适当的、详尽的；与可行性研究与评估相比，当前信息表明项目可以生成预期的可交付物和成果
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| 规划投入的时间成本是适当的
| 规划适直性:项目计划和文件表明规划水平适合于项目
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| 规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的
| 规划的充分性:沟通管理计划和干系人信息表明沟通足以满足干系人的期望
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| 可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整
| 可适应变化:采用待办事项列表的项目，在整个项目期间会对各个计划做出调整。采用变更控制过程的项目具有变更控制委员会，会议的变更志日志和文档表明变更控制过程正在得到应用
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